As consultorias de gestão são contratadas pelas empresas quando há mudanças a serem introduzidas em processos gerenciais. Tais mudanças podem ter muitos níveis de complexidade e alcance, mas há algumas necessidades comuns que as consultorias são chamadas a suprir.
É preciso não paralisar a operação: é o que normalmente nos referimos como “ trocar o motor com o avião em vôo”. Ou seja, à consultoria caberá auxiliar os executivos e gerentes na busca por soluções, aliviando-os de horas e horas de estudo e experimentação, enquanto estes mantêm a operação fluindo. Como parte não envolvida no cotidiano da empresa, nem sujeitos funcionalmente à hierarquia, os consultores têm mais independência para lidar diretamente com as causas mais remotas e verdadeiras dos problemas. Por não estarem engajados em conflitos na organização – cliente (luta interna por espaço, prestígio, poder, recursos), os consultores não são parte do problema, mas da solução, oferecendo tempo e competências pessoais e da organização consultora para desenvolvimento e implantação de metas, planos, processos, controles, estruturas, modelos de gestão, procedimentos, padrões – tudo, enfim, que possa aportar à empresa as chamadas melhores práticas do segmento.
É preciso desenhar o cenário de forma integral e desapaixonada – Por ter acesso simultâneo e equânime a todas as fontes de informação e poder observar as operações em sua inteireza, a consultoria de gestão se liberta das primeiras percepções mais evidentes para trabalhar com fatos. A vivência com a consultoria ajuda os gerentes a ampliar suas próprias visões, que com o passar do tempo tendem mesmo a acostumar-se com os problemas e a tê-los como parte essencial e inamovível de seu trabalho. Consultoria e gerência passam a ver toda a floresta, não uma determinada árvore.
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É preciso localizar e consertar falhas, não punir as pessoas que falharam – À consultoria de gestão não cabe punir, nem acusar quem quer que seja como réu. Não é papel da consultoria dar-se por satisfeita por ter atinado com o erro, mas passar à fase seguinte que é a proposta de metodologias para a mudança. Tal papel só é cumprido quando consultores e gerentes são capazes de abstrair as pessoas por trás das falhas do passado e localizar exatamente as carências de sistema e processo.
É preciso superar relações de competição – A relação da consultoria com o cliente não é de competição, mas de cooperação. É preciso entender que quando uma diretoria contrata consultores, está querendo ajudar seus gerentes, e investindo recursos valiosos. Se a empresa estivesse achando que o consultor é melhor para seus propósitos de longo prazo que seus gerentes, a contratação seria diferente. Em outras palavras, a contratação de consultores é uma prova de confiança nos gerentes. A avaliação de um consultor por seus superiores corresponde exatamente à sua capacidade de fazer que os gerentes cresçam em seus postos. Consultoria é uma ferramenta, e só. No firmamento organizacional o consultor pode até brilhar, como um cometa passageiro; mas é o gerente que continuará brilhando depois, como estrela permanente.
É preciso envolver as pessoas em um clima de rejeição aos erros e adesão à melhoria contínua – As consultorias de gestão promovem ações de relacionamento interpessoal e intragrupal e intergrupal, e o fazem sem o uso do poder, mas da persuasão e do convite à reflexão. Com metodologias integradoras, as partes não têm que assumir posições defensivas, porque o problema, não importa onde tenha sido originado, agora é de todos – e todos estarão empenhados em achar soluções.
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